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<< 확보관리 >>
인적자원의 확보관리란 인력계획을 전제로 하여 모집, 선발. 배치활동의 순서로 이루어지게 된다. 이러한 확보관리는 조직의 목표달성에 필요한 직무의 효율적 수행을 전제로 하므로 직무분석의 결과에 따라 합리적으로 이루어져야 한다.
1. 인력계획의 의의
인력계획이란 조직내에서 퇴직, 해고, 이동, 승진 등에 따른 현재 및 미래의 직무공백을 분석하고, 조직의 확장이나 변경에 대비하여 조직의 인력흐름을 조절하는 것을 말한다.
2. 인력계획의 의의
1. 적정인원의 산출방법
(1) 미시적 방법-상향적 방법 (bottom up)
- 식1 : 소요인원수 = 월간 총업무량 / (1일 노동시간 - 여유시간) * 1개월 노동일수)
- 식2 : (1일생산소요전시간) + (직장 고정시간) / (1일작업시간 - 개인고정시간) * (1 + 여유율) / 1 * 가동율
* 직장고정시간 : 청소, 정돈, 점검, 준비
* 개인고정시간 : 갱의, 도구준비, 작업지시
* 여유율 : 여유시간 / 기초시간
(2) 거시적방법 - (top down)
- 거시적 방법은 먼저 조직단위 전체가 필요로 하는 인력을 예측하여 전체인원을 정 하고 , 이를 다시 부문별 인력의 종류로 분할하는 방법이다.
2. 인력예측기법
(1) 인력수요예측기법
①통계적 기법
㉠ 회귀분석- 회귀분석(regression analysis)은 인적자원의 수요량(D)과 매출액 또는 서비스(S), 생산량(P), 예산(B), 노동시장의 수요와 공급(L) 등 여러 변수들과 관계를 고려하여 D = f(s, p, b, l…)과 같은 함수관계로 분석하는 것이다.
㉡시계열분석(time analysis)- 시간의 흐름에 따른 변동사항을 파악하여 인력예측을 하는 것을 시계열분석이라고 한다. 이 변동은 추세변동, 불규칙변동, 계절적 변동, 순환변동 등으로 나누어 볼 수 있는 데 이 가운데 인력예측에 많이 사용하는 것이 추세변동을 다루는 추세분석(trend analysis)이다.
㉢비율분석(ratio analysis)- 기업조직의 핵심부서, 즉 생산이나 판매 등의 소요인력을 통계적 기법을 이용하여 예측한 다음 인사,회계,구매와 같은 스탭부서의 소요인력은 핵심부서들에 대한 비율을 계산하여 예측하는 것이다.
②컴퓨터 시뮬레이션
시뮬레이션(simulation), 즉 모의실험기법은 인적자원계획에 영향을 미치는 다양한 변수들의 상관관계를 파악하여 인력수요를 예측하려는 것으로 시뮬레이션은 많은 변수를 사용하고 또 변수간의 관계가 복잡하므로 주로 컴퓨터를 이용한다.
③델파이 기법(Delphi technique)
델파이 기법은 전문가를 대상으로 일련의 질문지를 계속 보내 그들의 의견을 종합하여 미래상황을 예측하려는 다소 주관적을 띤 전문가예측방법으로서 비구조적이고 미개발된 분야에 대한 접근이 용이하다.
(2)인적자원공급기법
①기능목록표(skill inventory)
개개인의 승진,이동의 시기, 순위, 훈련 등의 요건을 명기해 두고 이를 집계하여 내부인력의 변화를 예측하는 방법을 말한다.
②관리자재고표(management inventory)
관리자들에 관한 모든 정보를 정리하여 승진, 이동, 평가 등에 활용하는 정보자료를 말하며, 이러한 정보자료는 개인의 승진가능성을 파악할 수 있도록 함으로써 관리자 대체도와 같은 성격을 가진다.
③마아코프 모형(Markov chain method)
안정적인 조건에서 승진,이동,퇴사의 일정비율을 적용하여 장래 각 기간에 걸친 현재인원의 변동상황을 예측하는 기법이다.
<< 모집관리 >>
선발을 전제로 하여 양질의 인력을 조직으로 유인하는 과정으로서 선발이 조직에서 가장적합한 사람만을 추려내는 소극적(negative)고용활동인데 반하여 모집은 선발비율(선발예정자수 / 총응모자수)을 높일 목적으로 수행된다는 의미에서 적극적(positive)고용활동으로 불리워진다.
▷모집방침. 모집방침에서 고려사항
1. 적절한 선발비율
선발예정인력에 대한 응모자의 배수를 정한다.
2. 적절한 모집원 선택
회사에서 바라는 자질을 갗춘 사람들이 응모하게끔 모집원을 선택해야 한다.
3. 모집시기 선택
시기선택은 신규인력의 필요시와 관례에 따라 결정되나 해당인력의 공급시장조건의 영향도 고려하여야 한다
-예, 졸업시즌
4. 모집방법의 선택
계획적 정기모집의 경우 장기적인 인력계획을 고려한다는 바람직하지만 신축성을 필요로 할 경우 수시모집을 고려할 필요가 있다.
▷모집원
일반적으로 가장 효과적인 방법은 대부분의 공석은 일단 내부에서 보충하고 자격요건을 갖춘 자가 없으면 외부에서 보충하는 것이다. 단, 상위경영층이나 전문직에 대해서는 적절한 수준의 사외공급에 의해 조직의 활력을 불어 넣는 것도 필요하다.
1. 사내모집원
(1)비공개모집
인사부문에서 기능재고표 또는 관리자목록을 참고하여 적격자를 찿는 방법으로 마지막까지 비공개로 한다.
(2)사내공개모집제도
사내 게시판 또는 사보를 통하여 공개적으로 모집공고를 내어 자격이 있고 관심이 있는 종업원으로 하여금 응모하게 하는 방법이다.
2. 사외모집원
-광고활동
-직업소개소
-고급인재 알선기관(head hunter)
-현직종업원에 의한 추천
-교육훈련기관
-자발적 응모자
-인재파견업
-특별행사모집(special event for recruiting)
<< 선발관리 >>
▷선발의 의의
모집활동을 통해서 응모한 많은 취업희망자 중에서 조직이 필요로 하는 자질을 갖춘 사람을 선별하는 과정을 말한다.
▷선발방침
첫째, 현직종업원 중에서 선발할 것이냐 아니면 외부의 지원자 중에서 뽑을것이냐에 관한 선발대상에 관한 결정
둘째, 선발절차의 수립과 적용시의 공정성 등에 관한 결정
셋째, 선발방법의 결정 - 각 절차에서 받은 시험점수를 합산한 점수로서 선발하는 종합적 접근법과 선발절차의 각 단계마다 그 단계의 합격점에 미달하면 선발하지 않는 단계적 제거법이 있다.
▷선발절차
1. 피고스와 마이어스의 선발절차
피고스와 마이어스는 선발절차를 선발정보의 획득과 평가과정으로 보고
ⅰ) 예비면접
ⅱ) 입사원서의 검토
ⅲ) 경력 및 추천서 조사
ⅳ) 신체검사
ⅴ) 선발시험
ⅵ) 채용면접
ⅶ) 라인책임자의 최종의견의 순서를 들고 있다.
2. 요더의 선발절차
ⅰ) 관찰적 방법
ⅱ) 용모와 외관에 의한 판단
ⅲ) 선발시험
ⅳ) 참고서류 검사
ⅴ) 추천서에 의한 판단
ⅵ)신체검사 등을 들고 있다.
3. 스토너의 선발절차
ⅰ)지원서의 접수
ⅱ) 예비면접
ⅲ) 선발시험
ⅳ) 배경조사 및 경력조회
ⅴ) 최종면접
ⅵ) 신체검사
ⅶ) 선발 및 배치의 7단계를 제시하고 있다.
▷선발도구
선발절차에서 사용되는 중요한 선발도구는 시험과 면접이다.
1. 시험
(1)시험이란
시험이란 어떤 사람을 특정한 지위에 취임시키고자 할 때, 그 직무를 수행하는 데 필요한 신체적․정신적인 능력을 갖추고 있는지를 질적인 면과 양적인 면에서 상대적으로 판정하는 것이다.
(2)시험의 종류
①지능검사
추리력, 언어이해력, 수리능력, 기억력, 공간지각능력 등을 검사한다.
②적성검사
지원자가 적절한 훈련을 받는다면 직무를 어느 정도 수행할 수 있는가하는 역량과 잠재력을 측정하는 것이다.
③성취도 검사
적성검사가 미래에 습득하게 될 능력의 크기를 검사하는 것인 반면에 성 취도 검사는 이미 가지고 있는 능력에 대한 검사이다.
④흥미검사
흥미도 검사는 직무나 과업에 있어서 보다 관심을 많이 가진 자가 높은 성과를 낸다는 실증적 결과를 갖고 지원자들의 직무에 대한 흥미도를 검사하는 것을 말한다.
⑤ 인격검사
직무에 적합지 않은 성격을 가진 경우에는 정서불안정한 상태를 야기하게 하고 부적응행동을 일으킬 때가 있으므로 성격에 대한 평가가 필요하다.
2. 면접
(1)면접이란
면접은 지원자에 대한 모든 정보를 종합하여 심사할 수 있는 유일한 방법으로서 시험은 보지 않는 수가 있어도 지원자에 대한 인터뷰를 하지 않는 경우는 거의 없을 만큼 신뢰도와 의존도가 높아 가고 있다.
(2)면접의 종류
①계획적 면접
이를 심층적 면접이라고도 하며 기본적으로 면접자는 그가 알아내려고 하는 것에 대한 윤곽을 미리 잡아 두고 질문하는 방법이다.
②정형적 면접
정형적 면접은 표준화 면접이라고도 불리우며 기본적으로 매우 포괄적인 질문지를 이용한다. 따라서 매우 구조화되어 있다.
③비지시적 면접
피면접자에 최대의 자유를 준 후 필요정보를 추출하는 방법의 면접이다.
⑤패널면접
3명 이상의 면접자와 1명의 피면접자가 있는 형태로서 전문직이나 관리계층의 종업원을 선발하기 위해 사용되는 기법이다.
3. 선발도구의 신뢰성과 타당성
(1)신뢰성
①신뢰성이란
어떤 시험을 동일한 환경에서 동일한 사람이 몇 번을 다시 보았을 때 그 결과가 일치하는 정도를 말한다.
②신뢰성의 측정방법
㈀ 시험-재시험방법, ㈁ 대체형식방법, ㈂ 양분법 등이 있다.
(2)타당성
①타당성이란
측정하고자 하는 내용 또는 대상을 정확히 검정하는 정도를 말하는 것으로서 우수한 성적을 얻은 사람이 근무성적이 우수 할 때 그 시험은 타당성이 인정된다.
②타당성의 측정방법
㈀ 기준관련타당성, ㈁ 내용타당성, ㈂ 구성타당성 등이 있다.
<< 배치관리 >>
▷배치관리의 의의
배치는 선발된 지원자를 Job Demands, Job Imposes, Job Offersf를 감안하여 종업원에게 적절한 직무를 부여하는 과정이다. 선발을 적절하게 해도 배치가 잘못되면 조직에 적응하지 못하게 되므로 인적자원확보 관리과정의 노력과 비용이 헛되게 된다.
(1) 적재적소주의
조직의 효율성을 높이기 위하여 구성원이 소유하는 능력, 성격 등에 가장 적합한 직무에 배치하여야 한다.
(2) 능력주의
개인에게 능력을 발휘할 수 있는 기회와 장소를 부여하고 그 성과를 바르게 평가하고, 평가된 능력과 실적에 대해 상응하는 보상을 주는 원칙을 말한다.
(3) 인재육성주의
상사가 부하를 육성한다는 측면뿐만 아니라 본인 자신의 희망을 중심으로 하는 자기개발도 강조되어야 한다.
(4) 균형주의
조직전체의 능력향상, 사기앙양 등을 도모하는 의미에서 전체와 개체가 균형을 이루어야 한다.
<< 개발관리 >>
현대의 인적자원관리에서 개발관리는 경력개발제도(C에)를 중심으로 체계화시킬 수 있다.일단 확보된 종업원을 체계적으로 이동, 승진시키는 활동과 함께 이동, 승진된 뒤 변경된 직무를 효율적으로 수행할 수 있도록 직무순환과 교육훈련을 시키는 활동이 개발관리의 2대과제라고 할 수 있으며, 이는 다시 경력개발과 연결된다.
▷경력개발의 의의
경력개발이란 개인의 경력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 조직의 욕구와 개인의 욕구가 합치될 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하는 활동을 말한다.
경력이란 한 개인이 일생을 두고 일과 관련하여 얻게 되는 경험 및 활동에서 지각된 일련의 태도와 행위 , 조직에서 몸담게 되면서 겪는 모든 경험의 과정을 말한다.
* 경력목표 - 개인이 도달하고픈 미래의 지위와 능력
* 경력계획 - 경력목표를 달성하기 위한 경력경로의 설정
* 경력개발 - 경력개획을 달성하는 활동
▷경력개발의 목적
경력개발은 승진관리를 통해 한편으로는 인재확보 및 배분의 효과를, 다른 한편으로는 종업원의 성취동기유발의 효과를 보는 데 목적이 있다.
▷경력개발의 중요성
- 관리직무의 변화 및 권한부여의 필요성
- 사회가치관의 변화
- 중간관리자의 위기의 시대
- 고용평등운동
▷경력개발의 모형
경력개발의 모형은 개인차원의 경력개발, 조직차원의 경력개발 그리고 개인차원과 조직차원의 경력개발을 통합한 모형으로 구분할 수 있다.
1. 개인차원의 경력개발
(1) 경력단계모형
개인의 경력단계는 일반적으로 다음과 같은 탐색단계 → 정립단계 → 유지단계 → 쇠퇴단계을 거치게 된다.
(2) 샤인의 경력닻(Creer Anchor) 모형
E.H Schein은 개인의 경력으로부터 원하는 지배적인 동기 5가지를 관찰하여 개인의 기본적인 동기(경력 닻)에 대한 연구를 통하여 개인이 선택하는 직업과 경력목표 등을 설명하는 데 유효한 경력 닻 모형을 제시하고 있다.
① 닻 Ⅰ - 관리적 능력 또는 관리수단
② 닻 Ⅱ - 기술적,기능적 능력
③ 닻 Ⅲ - 안정성
④ 닻 Ⅳ - 창조성 또는 독창성
⑤ 닻 Ⅴ - 자율성과 독립성
2. 조직차원의 경력개발
조직차원의 경력개발은 조직이 개인으로 하여금 능력을 발휘할 수 있도록 경력개발 계획을 수립하고, 개인의 직무와 경력경로를 연결시키는 활동을 말한다.
(1) 리치의 시소모형
리치(J.Leach)는 개인과 조직이 경력개발시스템의 두 주체로서 상호 정보교환을 통하여 경력개발을 해나간다고 주장하고, 경력개발시스템이란 구성원의 경력활동을 향상시키도록 의도된 프로그램이나 전략을 계획, 조직 및 통제하도록 설계된 시스템으로서 하나의 시소(seesaw)로서 이해할 수 있다고 하였다.
(2) 알핀과 저스터의 경력개발
알핀과 저스터(J.C.Alpin & D.K.Gerster)는 경력개발의 목적이 종업원의 경력욕구와 조직의 필요성을 충족시킬 수 있는 기회제공이므로 이들을 통합시키는 것이 중요하다는 모형이다.
3. 개인차원과 조직차원의 경력개발의 통합
통합모형에는 ① 조직과 개인사이의 견해차이를 통합시키는 방법을 모색하는 경력협상모형(creer negotiation model)과 ② 경력개발제도를 인력계획의 한 분야로 인식하고 종업원 개개인의 경력개발을 지원하는 것 등이 있다.
▷경력개발 방법
(1) 개별적경력개발 방법
경력개발의 개별적 방법은 넓은 의미에서 교육훈련 방법과 같다.
(2) 조직단위 경력개발 방법
* 직무할당제도 - 경력개발을 효율적으로 수행하기 위하여 미리 계획된 직무할당(job assignment)을 정하고 경력경로의 중복을 피하고 숙련을 극대화시키려는 것이다.
* 평가센타제도 - 이는 일정기간 합숙하여 훈련받은 평가자에 의하여 종업원의 잠재능력을 조기에 발굴하고 적재적소에 배치시켜 활용하고자 하는 제도이다.
* 직능자격제도 - 직무를 수행할 수 있는 능력을 자격에 따라 몇 개의 등급으로 설정하고 그 자격을 획득한 사람에게 지위를 부여하는 제도이다.
* 생애경력제도 - 이는 경력개발이 종업원의 일에 대한 경험뿐만 아니라 종업원의 인생의 모든 측면을 포함하는 것이라는 개념에서 출발한 제도이다.
<< 교육훈련 >>
▷교육훈련의 의의
교육훈련은 조직구성원의 잠재적 능력을 최대한도로 발휘하게 하며, 구성원들이 변화된 직장의 환경에 신속히 적응하게 하고, 직무에 대한 보다 많은 지식이나 기술을 습득케 하여 효과적인 직무활동을 할 수 있도록 해 준다.
▷교육훈련의 목적
인재육성 - 지식과 기능을 전달함으로써 유능한 인재를 육성하고, 근무태도의 향상 - 조직의 기술축적의 달성과 동시에 구성원의 태도개발 및 변화를 꾀하며, 의사소통 - 조직의 목표달성을 위한 경영자와의 충분한 의사소통을 이룩하며, 자기개발의 욕구충족과 동기유발 - 구성원의 자기발전의 욕구충족과 또한 능력개발을 통한 성취동기를 유발하는 데 중요한 목적이 있다.
▷교육훈련과 학습이론
① 적응
학습은 조직구성원으로 하여금 새로운 환경에 적응(adjustment)하도록 도움을 준다.
② 동기부여와 강화
교육훈련의 내용이 구성원의 경력발전,인사고과,승진,승급 등에 반영되면 교육훈련의 강화효과는 커지다.
③ 연습의 법칙과 효과의 법칙
계속적이고 반복된 학습을 통하여 새로운 변화를 정착시키고, 그 변화가 효과가 있다고 느껴지면 연습과 학습은 더욱 강화된다.
④ 집중과 지속
교육훈련의 효과는 일시적인 지식이나 기술 또는 행동상의 변화가 아니라 장기적이고 지속적으로 영향을 주는 변화가 되도록 한다.
⑤ 학습곡선
학습효과는 학습자에 따라 다르게 나타난다.
ⅰ) 천천히 시작하다가 매우 빠르게 증가하는 형
ⅱ) 학습속도가 빠르다가 감소하는 형
ⅲ) 학습이 부분적으로 잘 되다가도 학습방법의 문제 등으로 효과가 일단 정지되는 형 등이 있다. 이를 학습곡선(learning curve)이라 한다.
▷교육훈련의 종류
(1) OJT(직장내 교육훈련 : on the job training)
OJT란 직장에서 구체적인 직무에 임하여 직속상사가 부하에게 직접적으로 개별지도를 하고 교육․훈련을 시키는 방식을 말한다.
(2) Off JT(직장외 교육훈련 : off the job training)
Off JT란 교육훈련을 담당하는 전문스텝의 책임하에 이루어지는 것으로서 직장내교육훈련 이외의 모든 교육훈련을 말한다.
(3) Off JT의 종류
* 도입 및 기초교육훈련 - 신입구성원에게 새로운 조직환경에 쉽게 적응할 수 있도록 유도하는 과정이다.
* 감독자 교육훈련 (TWI : training within industry) - TWI는 감독자를 조직적,합리적으로 훈련시키기 위한 단기훈련방식으로 특별훈련을 받은 지도자가 10명으로 소집단을 이룬 직장을 교육훈련시키는 것이다.
* 중간관리자 교육훈련 (MTP : management training program) - 이 방식은 TWI에 비해 보다 상위에 있는 관리층을 대상으로 하는 것이므로, 비교적 광범위한 경영 문제를 취급하며, 경영원칙의 해명과 관리자로서 필요한 기술의 지도를 목적으로 한다.
* 최고경영층 교육훈련 (ATP : administrative train) - 최고경영층의 직장외 교육방식의 대표적인 것이며, 각 대학에서 산학협동의 일환으로 실시하고 있는 AMP(advanced management program)과정도 ATP의 변형이라 할 수 있다.
* 조직개발 (OD : Oragnizational Development) - 조직환경의 변화에 적응하기 위해 조직의 태도, 가치, 신념, 구조를 변화시키려는 포괄적인 교육훈련 방법이다.
* Sandwitch Course System - 산학협동의 일환으로 사내교육프로그램과 대학 또는 전문교육기관의 교육훈련 프로그램을 유기적으로 결합시키는 방법이다.
(4) 자기개발 (SD : Self Development)
자기개발이란 자기의 책임하에 자기의 이해와 평가에 의해서 성장과 향상의욕을 갖고, 자주적으로 노력하고 자기훈련을 하는 것을 말한다.
▷교육훈련의 기법
(1)강의식
가장널리 보급되고 편리한 방법을 교사의 일방적 설명으로 많은 사람을 상대할 수 있다. 강사와 수강장의 열의와 태도가 학습효과를 크게 좌우한다.
(2)실연식
일의 순서 또는 정확한 조작을 이해시키기 위하여 현장에서 실제로 사용되고 있는 기계, 재료를 사용하여 실연한다.
(3)비즈니스 게임
어떤 모델을 사용하여 경영이나 관리를 훈련하기 위하여 연습하는 방법이다.
(4)역할연기법
어떤 역할을 규정하여 이것을 실제로 시켜봄으로써 훈련이나 평가에 사용하는 것이다.
(5)감수성 훈련
타인이 생각하고 느끼는 것을 정확하게 감지하는 능력과 이 능력에 입각하여 적절하고 유연한 태도와 행동을 취할 수 있는 능력을 갖게 한다.
(6)감수성 훈련
관리능력의 육성과 업적달성 능력의 향상을 위한 것이다.
(7)프로젝트팀
여러명의 전문가가 모여 어느 한 프로젝트를 해결한다.
(8)브레인 스토밍
자유연상기법을 이용하여 아이디어를 수집하는 것이다.
▷교육훈련의 실적평가
① 한계생산성분석 - MPt = Wt + Ct (MP ; 한계생산성, W : 임금 C : 교육훈련비용 t :기간)
② 비용,수익분석 - 조직내의 연수프로그램의 투자효율분석에는 보다 포괄적인 비용,효익분석의 모델을 사용하며, 조직내 교육훈련의 비용과 수익관계를 비교분석하여 투자효율을 측정한다.
<< 승진관리 >>
▷승진의 의의
승진(promotion)은 조직에서 종업원의 직무서열 또는 자격서열의 수직적 상승을 의미한다. 승진에는 강직,강등도 포함되지만, 일반적으로 상승의 경우만을 지칭한다. 승진은 개인에게 있어 승진은 자아발전욕구를 충족시켜주는 수단이 되고, 조직의 입장에서는 효율적인 인적자원개발의 근본이 된다.
▷승진의 원칙
* 능력주의의 원칙 - 능력주의는 승진에 있어 가장 중요한 원칙이다.
* 기회부여의 원칙 - 기회부여의 원칙은 능력있는 자에게 공평하게 승진의 기회를 부여하려는 것이다.
* 실적주의의 원칙 - 조직에 대한 장기간에 걸친 실적, 공로가 있는 경우 자격제도에 이를 반영하는 방법으로 이 원칙을 활용한다.
▷승진기준과 승진유형
(1) 승진기준
* 속인기준 - 구성원이 수행하는 직무내용과 책임에 관계없이 구성원 자신의 능력이나 속성을 파악하여 그것을 기초로 하여 승진제도를 마련하는 것이다.
* 업무기준 - 업무기준은 일, 다시 말하면 구성원의 할당된 직무내용과 책임에 의하여, 이것을 수행하는 구성원 신분과는 관계없이 승진제도를 구성하는 것이다.
(2) 속인기준과 속업무기준에 따른 승진유형
① 속인기준
* 연공승진제도 - 근무연수,학력,경력,연령 등 종업원의 개인적인 연공과 신분에 따라 자동적으로 승진시키는 승진유형이다.
* 직능승진제도 - 직무수행과 관련된 현재적,잠재적 능력의 성질과 정도에 따라 구성원을 서열화,계층화하는 것으로서, 신분승진과 직위승진의 중간 정도에 위치하는 제도이다.
②속업무기준
* 직위승진 - 하나하나의 직위의 직무내용과 난이도, 책임의 정도에 따라서 직급을 결정하고 자격요건을 갖춘 자를 특정직급에 승진시키는 제도이다.
* 역직승진 - 직무에 따른 승진이라기 보다는 조직운영의 원리에 따른 승진으로서, 승진정체의 해소방안으로서 역직을 세분화하는 제도이다.
③ 기타의 승진기준
* 대용승진 - 책임,직무의 승진 없이 보수와 지위만 승진하는 제도이다.
* 조직변화승진 - 직위 부족 등으로 직위를 신설하여 승진하거나 사업의 증대, 신규사업의 투자에 의해 조직구조 자체를 변화시키는 제도이다.
<< 보상관리 >>
▷보상관리의 의의
보상(compensation)은 조직의 구성원으로서 조직체에서 수행한 직무 또는 성과에 대한 대가로서 받는 임금, 상여금, 복리후생 등 금전적인 것과 도전감, 책임, 안정, 성취감, 발전기회, 직무환경 등 비금전적 보상 모두를 포함한다. 이러한 보상은 개인의 노력에 대한 대가이기도 하지만 인적자원의 확보, 유지를 위한 투자이기도 하다.
(1) 기대이론 (expectancy theory)
기대이론은 보상의 관리적 측면에서 유용성이 큰이론이다.Edward Lawler : 임금만족도 S = 1 - ( | X - V | / V ) X : 실제 받는 임금, V: 기대한 임금
(2) 공정성이론
공정성이론은 보상관리의 이론적 바탕이 된다.Festinger의 인지부조화이론을 J.S. Adams가 체계화한 이론 : 자신의 투입 / 산출 비를 타인의 투입 / 산출 비를 비교하여 비율이 같을 경우에는 공정성을 인지.
(3) 2요인이론
F. Herzberg의 2요인이론은 비금전적 보상의 중요성을 강조한 이론으로서 임금은 위생요인으로 임금수준이 낮으면 불만족하지만 임금수준이 높더라도 직무만족을 가져오지는 않는 다는 이론이다. 따라서 임금 이외의 직무설계를 별도로 하는 것이 필요하다.
▷보상관리의 원칙
* 적적성 - 임금의 수준관리 - 외부적 공정성 (사회적 공정성)
* 공정성 - 임금체계의 관리 - 내적 공정성
<< 임금관리 >>
▷임금관리의 의의
임금관리는 크게 임금수준(wage level)의 관리, 임금체계(wage structure)의 관리, 임금형태(wage payment methods)의 세분야로 나뉘어 진다.
▷임금수준관리
임금수준관리란 개별기업단위에서 지불해야 하는 인건비의 절대액을 얼마로 할 것인가에 대한 총액인건비 관리를 말한다. 즉, 기업이 근로자에게 지급하는 1인당 평균적인 보상액을 임금수준관리라 말한다.
▷임금수준관리의 중요성
* 고용관계관리상 - 사용자의 능률창조의 중요한 수단이 된다.
* 노사관계관리상 - 노사간의 경제적 물질적 이슈
* 인간관계관리상 - 동기부여의 중요한 요인
* 선발, 이직시 중요한 변수
▷보상수준의 검정요인
(1)기업의 지불능력에 의한 보상수준의 파악방법
기업의 지불능력을 파악하는 기준으로서 생산성과 수익성 두 가지를 들 수 있다.
① 생산성분배법- 생산성을 기준으로 지불능력을 파악하는 방법.
- 보상수준 = 노동장비율( K/L) * 물적 자본생산성(O/K) * 가격(P) * 부가가치율 (V/OP)
*분배율(W/L)K : 자본, L : 노동, O : 생산된 제품, P : 가격, V : 부가가치, W : 임금
② 노동분배법
부가가치에서 차지하는 보상총액의 비율이다
③ 인건비비율법
인건비비율이란 매출액과 인건비총액의 비율을 말한다.식) 인건비비율 = 인건비총액 / 매출액
④ 손익분기점법
손익분기점의 매출액과 인건비의 비율을 지불능력의 최고한도로 파악.
- 손익분기점의 매출액 = 고정비 / 1 - (단위당 변동비 / 단위당 가격)
- 지불능력의 최고한도 = 인건비총액 / 손익분기점 매출액
(2) 생계비보장에 의한 임금수준파악의 방법
생계비는 그 측정방법과 내용에 따라 실태생계비와 이론생계비로 대별해 볼 수 있다.
- 실태생계비 = 이론생계비에 대응하는 개념으로서 실제로 지출한 생계비의 파악에 의해서 측정하는 것이다.
- 이론생계비 = 어떤 생활모델을 상정하여 그것에 필요한 비용을 계산하여 측정하는 것이다.
(3) 사회적 균형에 의한 임금수준의 파악방법
임금수준의 결정에 있어서는 노동력의 수요공급에 따른 사회일반의 임금수준 내지 동일업종의 임금수준을 감안해야 한다.
▷임금수준관리
임금수준관리가 기업의 전체적인 보상수준과 관련된 총액인건비관리라고 한다면, 보상체계관리는 이 전체보상액을 개별 종업원에게 어떠한 항목으로 어떤 기준에 의하여 공평하게 배분하느냐 하는 문제를 다룬 개별인건비관리라 할 수 있다.
▷임금체계의 제 형태
능력 대 연공의 기준
* 연공주의적 보상체계 - 연령급, 근속급
* 능력주의적 보상체계 - 직무급, 성과급
(1) 연공급 체계
근속, 연령, 학력, 성별 등의 속인적 요소에 기초하여 임금을 결정하는 임금체계이다.
- 연공급은 우리나라와 같은 동양적 가치,전통에서 생성되어 년공서열형 인사관리의 핵심을 이루고 있다.
- 연공급의 유형으로는 정액승급, 체증승급, 체감승급, S자형 승급 등이 있다.
(2)직무급체계
- 직무평가에 의해 평가된 각 직무의 상대적 가치에 따라 개별임금을 결정하여 같은 직무를 수행하는 사람에 대하여는 동일임금을 지급하는 방식이다.
- 직무급은 구미의 합리적 사고와 산업화의 진전에 의해 생성, 발전된 것으로 구미에서 많이 채택하고 있는 제도이다.
- 직무급의 유형으로는 직급별 직무급과 개별 직무급, 단일직무급과 범위직무급 등이 있다.
(3)직능급체계
- 직무수행능력의 발전단계에 따라 개별임금을 결정하는 임금체계로서 직능자격제도에 의한 임금체계이다.
- 직능급은 직무요소기준의 직무급과 인적 요소기준의 년공급을 양자를 절충한 임금체계로서 '직능급 = 직무급 + 연공급'이라 할 수 있다.
- 직능급의 유형으로는 단일직능급과 병립직능급, 직능등급별 직능급과 능력평점별 직능급이 있다.
▷임금형태관리
임금은 상위개념으로서 체계가 확립되면, 구체적으로 어떻게 지급되어야 하느냐 하는 하위 개념으로서 임금형태가 결정된다. 임금형태는 경영이 안정지향적이냐 혹은 성장지향적이냐에 따라 고정급과 성과급으로 구분된다.
▷고정급(시간급)제
* 시간급제는 수행한 작업의 양이나 질과는 관계없이 단순히 근로시간을 기준하여 임금을산정, 지불하는 방식이다.
* 단순시간급제(single time-rate plan) - 시간당의 임률(단위시간임)을 정하고, 이를 실제 근로시간에 곱하여 임금을 산정하는 방식이다.
* 복률시간급제(multiple time-rate plan) - 능률을 자극하기 위하여 시간급에 있어 작업능률에 따라 다단계의 시간임률을 설정하는 방식이다.
* 계측일급제(measured day work) - 근로자의 수입안정이라는 시간급제의 장점을 살리는 동시에 구성원의 직무활동에 대한 의욕을 자극하기 위한 임금형태이다.
▷성과급제
성과급제는 노동의 성과를 측정하고 그 결과에 따라 임금을 산정, 지급하는 제도이다.
(1) 단순성과급제(single piece-rate plan)
제품단위당 임률을 정하고 여기에 실제 작업성과를 곱해서 임금을 산출한다.
(2) 복률성과급제(multiple piece-rate plan)
작업성과의 고저 또는 다과에 따라서 적용임률을 달리 산정하는 방식이다.
- 테일러식 차별적 성과급제 = 과학적으로 결정된 표준작업량을 토대로 하여 고저 두 종류의 임률로 임금을 계산하는 제도이다.
- 메크리식 복률성과급제 = 이 제도는 테일러의 고저의 두가지 임률에 비해 고저 및 중간임률을 설정하여 초보자에게도 비교적 쉽게 달성할 수 있는 중간임률을 두어, 이들의 자극에 의한 노동력의 활성화를 기하고자 하는 제도이다.
- 맨체스터 플랜 = 미숙련 근로자들에게 예정된 성과를 올리지 못해도 최저생활을 보장해 주기 위해여 작업성과의 일정한도까지는 보장된 일급을 지급하려는 제도이다.
- 리틀식 성과급제 = 이는 메릭크식에서 고능력자에게 더 큰 자극을 주도록 표준작업을 110% 이상의 성과를 달성한 자에게 높은 임률을 적용하는 제도이다.
(3)할증성과급(gain sharing plan)
시간급제와 성과급제를 절충하여 보다 합리적인 임금형태를 마련하려는 것이다.
- 비도우식 할증급제 = 표준작업량 이하의 생산량에 대한 작업자의 소득은 시간임률이 고정되어 있으나 표준작업량 이상의 경우에는 작업자는 절약시간에 대해 75%의 보상을 더 받게 되는 제도이다.
<< 이직관리 >>
▷이직관리의 의의
이직이란 고용관계의 단절 즉, 구성원이 자신이 소속한 조직으로부터 이탈함을 의미하는 데, 이직결정의 주체가 개인인가 조직인가에 따라 자발적 이직과 비자발적 이직으로 구분된다.
자발적 이직은 사직(quit, resignation)이라고도 하는 데, 이는 다시 조직에 불만이 있거나 보다 나은 기회를 찾기 위하여 다른 직장으로 옮기는 전적(turnover)과 결혼, 임신, 출산, 질병, 가족의 이주 등으로 회사를 그만두는 협의의 사직으로 나뉘어 진다.
비자발적 이직은 조직규칙의 위반이나 불충분한 업무수행으로 인한 영구해고(discharge)와 경제적 불행이나 인력과다로 인한 인력감축의 일환으로 사용되는 일시해고(lay off). 그리고 정년퇴직으로 구분될 수 있다.
▷이직의 원인
조직의 측면에서 볼 때 이직관리는 일반적으로 자발적 이직, 그 중에서도 회사에 대한 불만으로 인한 회피가능이직을 가능한 한 억제함으로써 인적자원을 보존하는 데 중점을 두어야 한다.
(1) 조직 전체요인
조직전체 요인은 작업집단과 가까운 외부의 사람들이나 사건에 의해 기본적으로 결정되는 책임 및 승진정책, 그리고 조직의 규모 등 개인에게 영향을 미치는 변수들을 의미한다.
(2) 작업환경요인
이직에 영향을 주는 작업환경 요인으로는 감독자의 스타일, 작업단위의 크기, 동료집단과의 상호작용의 성격으로 나누어 볼 수 있다
감독자 스타일 - 감독자의 성격이 어떠해야 된다고 개인이 기대하고 있는 수준에 계속적으로 미치지 못할 때에는 이직성향이 증가한다.
작업단위의 크기 - 지식수준이 낮은 육체노동종사자와 작업단위의 크기는 역의 상관관계가 있다. 그러나 관리․사무직에 대한 영향은 뚜렷이 설명하기 어렵다.
동료집단과의 상호작용 - 동료집단과의 불만족한 인간관계는 이직결정에 잠재적인 중요성을 갖는다.
(3) 직무내용요인
구성원 개인이 담당하고 있는 특정직무의 수행에 요구되는 의무와 활동은 구성원이 계속 조직에 남아서 종사할 것인가 떠날 것인가를 결정하는 중요한 영향을 미친다.
(4)개인적 요인
구성원 개인에게 특유한 요인들 즉 연령, 근속기간, 직업적성, 개성, 가족에 대한 고충 등도 이직에 중요한 영향을 미친다.
▷이직율의 측정
만일 어느 기업의 종업원이동율이 표준종업원이동율보다 높은 경우 그 기업은 효율적인 인사정책이 결여되어 있다고 할 수 있다. 반대로 종업원이동율이 동기업에 비해 극히 낮은 경우에는 얼핏 보아 효율적인 고용정책을 수행하고 있다고 볼 수 있으나 종업원의 이동의 정체는 오히려 기업의 활동을 침체시키고, 새로운 종업원이 조직으로 들어와서 조직에 활력을 주는 것을 막는다.
(1) 이직율의 측정방법
이직율의 측정방법에는 총이직자를 대상으로 하는 조이직율과 총이직자 중에서 불가피 이직자를 제외시켜 통제가능한 이직을 대상으로 하는 순이직율이 있다.
- 조이직율의 측정
이직율(TR) = S/N * 100 TR : 이직율, S : 이직자수, N : 노동자수
- 순이직율의 측정
이직율(TR) = (TS -US) / N * 100 TR : 순이직율, TS : 이직자수, US : 불가피이직자수, N : 근로자수
(2) 이동율의 측정
일반적으로 기업의 종업원이동측정에는 이직만을 고려하는 것보다 범위를 넓혀서 입직을 고려한 전체적인 이동율의 측정을 통하여 보다 포괄적인 기업의 인적 이동을 파악하기도 한다.
①입직측정공식
본 공식은 이직공식의 S(separations)대신에 A(accessions)를 대입하여 입직율을 알아보려는 것으로 전체적인 흐름을 파악하는 이동율의 측정과도 밀접한 관계가 있다.
입직율(TR) = A / V * 100
A : 입직자수 (accessions), N : 종업원수( the number of men actually working)
②이동측정공식
이동측정공식은 이직공식 또는 입직공식이 높은 종업원이동율에 대하여 책임 소재를 밝혀낼 수가 없는 단점이 있어 도입된 공식이다.
TR = (A + S) / N
TR = (A + S) / 2N
TR : 이동율(turnover), A : 입직자
▷이직비용의 측정
이직비용의 산출방법에는 거시적 측면에서 회사의 총노동이동비용을 구하는 방법이고, 또 하나는 미시적 측면에서 종업원 한 사람의 이동비용을 계산하는 방법이다.
(1) 미시적 이직비용의 산출
직종별 혹은 종업원의 형태별로 종업원 1인당 노동이동비용을 구하는 방법으로 특정 종업원의 노동이동비용을 측정하는 항목은 고용비용, 훈련비용, 적응비용, 이직비용으로 있다.
<< 연봉제 >>
▷연봉제의 의의
연봉제란 근속연수와 나이에 관계없이 개개인의 능력, 실적 및 공헌도를 평가하고 그에 따라 연간 임금액이 차별적으로 결정되는 능력중시형 임금지급체계이다.연봉제는 임금체계 중 미국식 직무급에서 파생된 임금지급의 한 형태로서 임금을 구성하고 있는 여러 항목들을 통합한 연봉액을 계약에 의하여 결정하므로 현재 우리나라의 임금체계에 일반화되어 있는 기본급, 제수당, 상여금의 구분이 없다는 것이 특징이다.
▷도입배경
(1) 국제적 배경
최근 수년간 세계화가 급격히 진행되면서 전문고급인력에 대한 국제적인 수요, 공급이 늘어남에 따라 전세계적으로 통용되고 있는 연봉제의 도입이 전문인력 확보를 위해서 필연적이 되고 있으며 국제화를 추진하려는 기업은 당연히 국제적으로 유능하게 활동할 수 있는 인재확보를 위해 연봉제를 도입하는 추세이다.
(2) 국내적 배경
능력주의 지향에의 대응이다. 우리나라 기업에서는 임금뿐만 아니라 승진내지 승급에 있어서 연공서열 위주로 이루어져 왔는데 오늘날 급격한 기업환경 변화에 날로 치열해지는 경쟁사회에 대처하기 위해 능력주의에로의 경향이 강해지고 있다. 즉 개별근로자 각자의 능력이나 업적에 따라서 그에 상응하는 대우를 받음으로써 기업조직의 활성화에 크게 기여하게 되고, 이러한 능력에 상응한 대우를 하는 임금형태가 바로 연봉제이다.
▷연봉제 산정방식
(1) 총액연봉제
연봉을 12등분하여 12분의 1을 매월 지불하는 것을 말한다. 일본이나 우리나라 일부 기업의 경우 16분할하여 4에 해당하는 부분을 상여금으로 나누어 지급하기도 한다.
(2) 부분연봉제
기본급여는 종래의 방식으로 산정하고 여기에 실적이나 공헌도에 의해 산정한 상여금이나 업적급, 직능급부분 등을 종합하여 연봉을 설정하는 방식을 말한다.
▷연봉제의 유형
(1) 단일연봉방식
단일연봉방식은 업무성적을 바탕으로 연봉을 결정하는 방식이다. 개인의 실적이 높은 때에는 높은 연봉을 실적이 낮은 때에는 낮은 연봉을 지급하므로 성과를 잘 반영할 수 있지만 임금액이 일정하지 못하다는 단점이 있다.
(2) 기본연봉 + 업적연봉 방식
이는 기본급과 비슷한 기본임금과 상여금에 해당하는 업적연봉을 합하여 연봉을 구성하는 방식으로서 우리나라 기업의 대다수가 채택하는 방식이다.
(3) 직능급 + 업적연봉 방식
이는 직무당담자의 직무수행능력을 기준으로 몇 개의 자격등급을 설정하고 각 등급에 대하여 기본연봉을 설정해 주고 업적 및 공헌도에 따른 업적연봉을 추가하는 방식이다.
(4) 직능급 + 역할급 + 업적연봉
이는 개인의 직무수행능력에 따라 지급하는 직능급과 개인의 책임과 역할에 따라 지급하는 역할급을 기본연봉으로 구성하고 업적에 따른 업적연봉을 추가하는 방식이다.
(5) 기타
위에 열거한 방식외에도 다양한 방식의 연봉제 유형이 있다.
▷연봉제의 장단점
(1) 장점
연봉제는 능력과 실적이 임금과 직결되므로 종업원에게 동기를 부여해 의욕적으로 근무할 수 있게 하고 조직의 활성화와 사기양양을 유도할 수 있다.
인재를 과감하게 기용할 수 있다. 즉, 국제부분 및 신규 사업부문에서 국제적인 감각을 지닌 관리자, 전문직 종사자. 하이테크 기술자 등의 인재를 확보할 수 있다.
상급관리직에 적용할 경우 업무와 연봉과의 연결에 의하여 경영감각을 배양하여 경영의식을 제고할 수 있다.
연도 초기에 연간임금이 결정되고 임금체계가 간단하므로 임금관리가 용이해 진다.
목표수립과 업무평가 및 연봉액 결정을 위해 상사와의 면담이 이루어지므로 의사소통이 원할해 진다.
(2) 단점
연봉결정시 단기적인 업적과 결과가 중시되기 때문에 장기적인 안목과 관련된 부분에 대한 배려가 소홀해질 우려가 있다.
사용자의 입장에서 본다면 승급의 폭이 큰 반면 감급의 폭이 작은 것이 통례가 되고 있어 인건비가 증가될 우려가 있다.
계약사원의 경우 연봉액 결정에 큰 영향을 미치는 업적 평가를 1년이라는 짧은 기간 내에 해야 한다는 어려움이 있다.
평가기준이 확립되지 못할 경우에는 공정성을 기하기 어렵고 따라서 연봉액에 대한 신뢰성이 문제가 된다.
<< 지식경영 >>
▷지식기반 사회란?
지식기반 사회란 지식의 창출, 확산, 활용이 개인과 기업, 국가의 부를 창출하는 데 있어서 핵심이 되는 사회를 말한다. 지식은 무엇을 할 수 있는 능력과 그러한 능력을 조직화하고 체계화한 기술과 정보를 모두 포괄하는 새로운 아이디어를 총칭하는 것이다.
1. 지식의 개념화
지식기반 산업은 인터넷의 등 정보혁명과 더불어 비약적으로 발전하고 있다. 이러한 지식기반 산업에서 지식을 경쟁력의 핵심으로 삼기 위해서는 지식에 대한 정확한 확인과 평가가 필요할 것이다.
지식은 암묵지 또는 형식지의 형태로 존재하게 된다. 전자는 말로 표현하기 힘든 개인이나 집단의 경험, 이미지, 숙련기능, 조직문화 등의 형태로 존재하는 것이고, 후자는 언어나 구조를 갖고 문서, 테이타베이스, 매뉴얼 등의 형태로 존재한다. 지식을 창조한다는 것은 이러한 암묵지와 형식지간에 상호작용과 순환과정을 통해 지식을 질적 양적으로 발전시키는 것이다. 이러한 상호작용은 다음 네가지로 표현될 수 있다.
① 사회화
암묵지에서 암묵지로의 지식변환으로 도제관계, OJT, 애호가 클럽을 통한 소비자 요구 감지 등의 예가 있다.
② 외부화
암묵지에서 형식지로의 지식의 변환으로 최고경영자의 의중을 언어화, 숙련이나 노하우의 언어화 등이 있다.
③ 종합화
형식지에서 형식지로의 지식변환으로 학습되어지고 성문화된 지식들을 분류, 가공, 조합, 편집하여 새로운 지식과 개념, 응용방안을 창출하는 것이다.
④ 내면화
형식지에서 암묵지로의 지식변환으로 노하우, 매뉴얼 등을 개인들이 내부에 체험을 통해 이해하는 것이다.
2. 지식의 활용과 확산
대부분의 지식창출은 소수의 산업에서 이루어지며 창출된 지식은 외부효과로 인하여 전혀 다른 산업에서 활용된다. 따라서 지식의 창출 못지 않게 중요한 것은 지식의 확산과 지식의 활용이므로 사업내에서의 지식과 공유와 활용을 위한 커뮤니케이션 시스템을 정비하는 것이 중요하다.
3. 정보기술의 활용
창출된 지식의 확산과 활용에 있어 중요한 역할을 하는 것이 정보기술(Information Technology)의 활용이다. 정보기술을 이용함으로서 지식과 기술의 확산과 활용에 따르는 비용부담을 종전에 비해 크게 감소시킬 수 있다.
4. 지적 흡수능력의 배양
지식은 변환되고 확산되면서 더 큰 가치를 창출하게 되는 데 이러한 지식의 확산은 개인과 기업의 흡수능력에 따라 크게 다르게 나타난다. 흡수능력은 개인이나 기업이 지식이 창출하는 능력이 높을수록, 학습이 많이 이루어질수록 높아지게 되는 데, 기업에서의 지식활용을 위하여 교육과 훈련시스템의 정비에 많은 투자를 하여야 한다.
▷지식경영을 통한 인사관리전략
1. 새로운 인재상의 정립
지식의 창조가 주요시되는 시대에는 과거와는 다른 새로운 인재가 요구된다. 강한 애사심과 충성심으로 회사에서 시키는 일을 열심히 하는 인재가 과거의 인재상이었다면, 지식기반사회에서는 기존의 틀을 깨는 창의력과 자기 분야에 대한 전문성으로 무장하고 시시각각 변화하는 환경을 스스로 감지하고 과감하게 행동하는 창조적인 지식인이 요구된다.
창조적 지식인이란 - 자신의 일하는 방법을 개선, 개발, 혁신함으로써 부가가치를 높여 가며, 일하는 방법에 대한 혁신 아이디어를 구체적인 상품가치 창출에 연계시킴으로써 조직경쟁력을 재고시키고 또한 이러한 행동 실천과정에서 얻은 교훈을 체계적으로 정리하고, 자신이 체계화, 조직화시킨 노하우를 다른 사람과 공유하는 노력을 하는 사람을 말한다.
2. 선발과 인재육성 전략의 측면에서
과거의 선발과 육성전략이 기업의 문화 잘 적응할 수 있는 사람을 정기적으로 대량채용하여, 전 사원에게 공통적인 교육훈련 프로그램을 적용시켜서 회사의 일반관리자로 성장시켜나가는 전략이었다면, 지식기반사회에서의 선발과 육성전략은 기업의 필요에 따라 가장 적합한 사람을 상시적을 소량채용하고 개개인에게 각각 다른 맟춤형 교육훈련 방식으로 변화되어야 한다.
3. 경력관리시스템의 정비
새로운 지식과 경험을 쌓아 해당 분야의 전문가로 키울 수 있는 경력관리가 필요하다. 무조건 유연한 고용관리가 경쟁력을 키운다는 주장이 있으나 이는 지식의 장기적인 축적과 변환이 경쟁력을 좌우한다는 관점에서 본다면 잘못된 태도라 할 수 있다. 따라서 장기적인 관점에서 지식을 형성하고 전파하는 조직문화와 경력개발시스템을 정비하는 것이 필요하다.
4. 보상시스템의 개선
지식의 창출과 공유는 직원들의 자발적인 태도와 동기유발에 의해 이루어지므로 임금 또한 내재적 보상과 동기화가 가능하도록 설계되어야 한다. 따라서 능력과 업적에 따른 정당한 보상이 필요하게 된다. 그러나 지나친 임금의 개별화는 불만을 낳을 소지가 있으며 단기적인 업적만을 추구하게 되고 지식의 공유와 창출에는 무관심해 질 수가 있으므로 이에 대한 대비가 요구된다.
5. 신뢰의 구축
지식이 공유되고 창출되기 위해서는 지식의 공유를 통해 개인과 기업이 같이 발전할 수 있으며, 기업이 개인의 발전과 안정을 책임질 수 있다는 신뢰를 심어주어야 한다. 또한 지식과 정보가 공유되고 빠르게 전파되는 상황하에서는 사용자와 종업원관계가 보다 투명해지고 수평적이 될 것이므로 이에 맞는 신뢰를 구축하여야 한다.
6. 커뮤니케이션 시스템의 정비
정보기술의 발달과 조직의 Flat화는 기존 공식구조에 의해 이루어지던 통제와 조정을 새로운 시스템과 문화 등으로 대체시켜야 할 것이다. 즉 경영구조 위주의 커뮤니케이션에서 보다 암묵적 형태의 지식들이 소통될 수 있도록 시스템을 정비하고 교육시켜야 할 것이다. |
